賺錢。但是，很遺憾大部分中國健康險公司還沒賺到錢。

中國健康險公司成立時間較短，規(guī)模效應尚未顯現(xiàn)，盈利能力較弱。

美國的健康險公司成立時間較早，保費規(guī)模較大，盈利能力較好。反觀中國，在2017年度已經(jīng)披露信息的5家專業(yè)健康險公司中，僅有兩家公司實現(xiàn)盈利，從整體看中國健康險公司的成立時間較短，規(guī)模效應尚未顯現(xiàn)，盈利能力較弱。這與中國健康險經(jīng)營主體專業(yè)化不足，中國醫(yī)療體制改革未完成以及大健康生態(tài)鏈搭建不完善等因素息息相關。

在中國健康險加速發(fā)展進程中，商業(yè)健康保險公司要想實現(xiàn)盈利健康持續(xù)發(fā)展，需要認清現(xiàn)實，挖掘痛點，接受挑戰(zhàn)，方可扭虧為盈。下面就從險企內(nèi)部經(jīng)營以及外部生態(tài)聯(lián)動兩個方面分析中國健康險經(jīng)營主體面對的主要挑戰(zhàn)。

內(nèi)部經(jīng)營面臨七項挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一： 產(chǎn)品——壽險化嚴重，結(jié)構(gòu)單一，同質(zhì)化嚴重，高排他性產(chǎn)品份額爭搶激烈

2017年健康險市場中，長期險占比70.5%，人身險公司仍然是銷售主力，占保費收入的91%。在四大險種的保費結(jié)構(gòu)中，重疾險占61.39%，醫(yī)療險占32.24%，護理險和失能險占比非常低。在險種設計上，缺少個性化、多樣化、定制化的設計，各公司產(chǎn)品相似度較高。同質(zhì)化帶來的是產(chǎn)品在用戶端的高排他性，中小公司爭搶份額難。

挑戰(zhàn)二：渠道——開拓、使用成本高

大部分保險公司的健康險銷售渠道是沿用傳統(tǒng)壽險和財險的線下渠道，這些渠道普遍在健康險方面不夠?qū)I(yè)，開拓及使用成本相對較高。小型公司因缺少渠道議價能力，渠道成本相對更高。新興的互聯(lián)網(wǎng)渠道的成本也較過去有所提高。

挑戰(zhàn)三：運營——專業(yè)化水平低，運作成本高

大部分的保險公司多依附于原有傳統(tǒng)模式，沒有將健康險獨立于壽險、財險進行專業(yè)化運營。健康險的業(yè)務特征和運營模式貼合度低，不利于運營效率的提升和運營成本的管控，客戶體驗方面也缺乏針對性的設計。在健康險高速發(fā)展的情況下，獨立、閉環(huán)、端到端的健康險運營模式將是重要的支撐。

挑戰(zhàn)四：風控——手段滯后，智能化程度低

風控是健康險盈利的關鍵。傳統(tǒng)線下巡查無法支持健康險高速發(fā)展，不能平衡風控效果和時效性要求，更無法有效防范全保單周期的風險。

挑戰(zhàn)五：組織——相關人才缺乏，培訓體系不完善

健康險公司在醫(yī)療健康領域、互聯(lián)網(wǎng)營銷領域、新科技領域的人員儲備不足，人員需要具備更強的專業(yè)知識，對于開拓型業(yè)務需具備更好的創(chuàng)新和合作精神。同時，企業(yè)的組織架構(gòu)也需要更加靈活和扁平化，以應對健康險業(yè)務不斷創(chuàng)新、快速決策的業(yè)務訴求。

挑戰(zhàn)六：數(shù)據(jù)——健康數(shù)據(jù)體系不完善

保險公司集團內(nèi)外數(shù)據(jù)共享不足，缺乏用戶維度健康數(shù)據(jù)管理能力，尚未建立有助于業(yè)務成長的數(shù)據(jù)應用體系。

挑戰(zhàn)七：系統(tǒng)——多沿用財險或壽險核心，擴展性、靈活性不足

大部分保險公司的健康險業(yè)務沒有獨立的系統(tǒng)承接，而是嫁接或融合在傳統(tǒng)壽險或財險系統(tǒng)中，冗余的鏈條，擴展性、靈活性不足，不利于快速響應業(yè)務需求，穩(wěn)定性和安全性迎來挑戰(zhàn)。

外部生態(tài)聯(lián)動面臨三項挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)——共享難，無統(tǒng)一規(guī)范，缺少立法約束

數(shù)據(jù)共享難，商業(yè)保險公司難以打造費率厘定、過程服務、風險控制的判斷基礎；數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)一規(guī)范，標準化程度低；缺少健康相關信息化立法，對數(shù)據(jù)使用無約束。

挑戰(zhàn)二：系統(tǒng)——兼容性低，醫(yī)院對接意愿不高，三方服務對接低效

部分公司系統(tǒng)老舊，對外可擴展性弱，系統(tǒng)兼容性低；公立醫(yī)院對接意愿不高；保險公司與健康服務方逐一對接成本高，時效低。

挑戰(zhàn)三：合作管理——缺少管理平臺，缺乏對服務方的制約，合作利益平衡難

健康服務商眾多，缺少標準化統(tǒng)一管理平臺；支付方報銷比例低，對醫(yī)療服務商缺少制約手段；支付方與服務方利益不統(tǒng)一。

（來源：億歐）